日本嚴峻的老齡化社會問題，推動了養老行業的規模化產業化發展。與日本一海之隔的中國，老齡化也正在以一種前所未見的速度襲來。由於我國的養老行業仍處於萌芽階段，底子薄基 礎弱，所以在健康產業方面更加要慎重規劃、籌備。而日本素 有“匠人”情懷，行事認真嚴謹，追求極致。他們的這種理念也體現在養老產業設計上，這也是我們選擇日本作為考察對象的原因之一。

5 月 27 日 -31 日，德潤集團考察團赴日進行康養、醫療相關產業的學習觀摩，碩果累累。本期特此彙編考察團相關成員的 觀點與大家分享。  

民生的“小事”都是大勢

廈門頤和醫療城 總經理 周宗元 

中國的老齡化進程路徑與日本驚人的一致，發展趨勢曲線較為陡峭，我們目前的老齡化狀況與日本 20 年前的狀況類似。日本的老齡化進程與他們相應的政策與發展規律對我們國家來說有重要的借鑒意義。 

與其說是我們選擇了大健康產業，將醫療、養老與地產進行㐀合，不如說是這個時代新的選擇。為企業注入新的產業方向與運營模式，我們的探索之旅堅定而堅實，從頤和醫院的規劃與建設、養生村與醫療城的規劃，到生物科技領域、醫療器械生產以及醫學檢驗等，我們的腳步越來越穩健。

這是一場考驗耐力和爆發力的長跑

德潤地產控股有限公司 總裁 胡寒君 

從某種角度上來看，現在的日本老齡化社會鏡射出我們未來的老齡化社會狀況。不過，他們在過去的 20 年經歷了些什麼我們並沒有看到，換個角度來思考，日本的老齡化發展中國也將經歷，但道路不會是完全相同的，他們的良方也有可能是我們的藥，所以借鑒的應該是理念、意識，甚至是日本社會做事的執念和執著，具體的落地和操作還是要從自身的實際情況出發，什麼階段做什麼事情，在時間軸上要務實卡准。

對於德潤來說，健康、養老產業的注入，並非是資本戰略，而是一個新的產業戰略。德潤頤和不僅僅是地產，更是一種空間服務，是健康空間的服務概念。德潤正踏上新一輪的長跑，我們努力要做到的是這輪長跑必須與中國的老齡化大趨勢共振，對務實的我們來說精准定位至關重要，在這個龐大的服務體系裏面，在這個未來 20-50 年的大趨勢裏面，我們近期、中期、遠期的著陸點各是什麼，必須定位精准。在市場爆發期之前做好最堅實的工作，在市場爆發之際我們方能展現最強有力的實力。

有底氣有信心  還要有辦法

德潤地產控股有限公司·山東濟南公司 董事長 劉興海

日本之行，眼見為實的老齡社會現狀，為我們指明了一條蓬勃的朝陽產業之路。做醫療、養老產業要有足夠的底氣，首先應當從認知上提升，“銀髮經濟”機會非常大。當然，反觀現狀，這個新課題一定是任重道遠的，醫療、養老服務品質的提升是真正重點發展的領域。

對比日本，德潤能做些什麼？更多的是應以國內企業的養老模式為藍本，走我們自己的標準化道路。日本為我們呈現一個較為成熟的模式，國內企業正在開展的模式，泰康、萬科等企業的模式更多的是針對現狀，更為務實。戰略上去提升，實務上有清醒的認識，在這個基礎上，德潤創建、發展、形成自己健康產業藍圖，形成自己的模式，向著清晰的方向，邁出堅實的步伐。

相信未來，相信我們自己，美好的明天是今天走出來的。

不止要贏  還要贏得漂亮

德潤地產控股有限公司·雲南公司 董事長 張佳昱

老齡化是一個大問題，牽涉到社會、家庭等方方面面，無可回避。看到日本的老齡化現狀無疑在警示我們：未來我們該如何面對這個難題？政策、醫社保、資金、民營資本介入、價值回報、被充分抑制的盈利，盤根錯節的狀況下，德潤需要聚焦破題。醫療、養老產業是大方向，但並不是說多走幾步、或幾十步就代表了領先，走的太快、太領先了可能會敗下陣來。㐀合德潤自身情況，走高端化路線是我們的方向。合作共贏找准我們的位置，充分考慮國內面臨的問題，不去介入中低端的市場，應當成為一種共識。另外，走高端化的發展路線，將直面一個物業服務的問題，養老物業體系的建立是一個較新的課題，我們或將從服務的第一線與德潤新的產業方向建立緊密的聯㐀。

走在大健康的道路上將一路遇“坑”，不挖坑、避開坑、填坑，我們的路很長。

因地制宜  走自己的路

德潤地產控股有限公司·山東濰坊公司 董事長 高百川

兩個國度，兩種養老體系。日本在精細化管理、人文環境、服務水準、流程標準、軟環境保障等方面都有它的優越性。反過來看我們國家，看我們德潤自身，適合我們發展的並不是這些。但這些是需要我們做提升的部分，在一些細節、

精細化方面，可以加以提煉，做一些深度的㐀合。

作為一種提升，我們吸取日本案例的精華，德潤在地產、養老、醫療的㐀合上，有機會從社區養老作為突破，錘煉出我們自己的精細化作業團隊。 

盡信書不如無書，適合自己的才是最優秀的。他山之石可以攻玉，開拓眼界方能在開疆拓土上少走彎路。德潤的大健康產業發展，大有可為，有所為有所不為。

貼近民生  精准出擊  因需制宜

德潤地產控股有限公司·廣東惠州公司 董事長 駱弘

日本更注重標準化服務和嚴格的流程，硬體設施更多考慮實用性。中日兩國國情差異大，開發新物業面臨的狀況大不相同。其中包括醫療與養老政策、城市規模、老齡化程度、人文環境等完全不同，不具備直接參考價值。但他們做的可圈可點之處，有其在實操運用上的意義。比如，同質化在日本是一個普遍現象，橫濱的醫療養老水準在品質上和東京的並無大的差別。

在發展規模上，我們要更謹慎一些。處在不同的時代背景下發展路徑是不同的，我們所面對的需求點、盈利點、切入點需要推敲，以便我們能更精准的定位，更準確地鎖定目標。

需要是出發點，沒有需求都是浮雲。精准是關鍵點，不夠直擊都是浪費。前期的工作越扎實，未來的路越穩健，奮鬥的腳步永不停歇。